De basis ervan werd gelegd door de Britse psycholoog en wetenschapper Stafford Beer (1926-2002). Er bestaat over hem en zijn baanbrekend werk als cyberneticus – of de wetenschap van de besturing van systemen - veel informatie op internet. Maar hieronder geef ik u graag een korte samenvatting mee en waarom het voor mij een baken vormt bij mijn coachings van organisaties.

Het VSM biedt een heel breed kader om te kijken naar het interne en externe evenwicht van een organisatie, maakt helder welke subsystemen een manco kennen of waar de relatie tussen de subsystemen kan verbeterd worden. Het helpt bovendien om tot in het kleinste detail in te zoomen op elke activiteit van de organisatie, want het VSM is een recursief model. Het gaat m.a.w. op voor zowel het individu, als een team, een organisatie, een maatschappij en elk ander ecosysteem.

Die systemische blik sluit helemaal aan bij het wereldbeeld van andere systeemdenkers zoals Gregory Bateson en Fritjof Kapra, maar ook bij de holon-theorie van Ken Wilber, of zelfs het holacracy-model dat gehanteerd wordt in zelfsturende organisaties. Het is op zich heel eenvoudig, en heel begrijpelijk, maar de praktijk kan weerbarstig zijn. Want het herkennen van de (sub)systemen en hun onderlinge samenhang binnen het kader van een bedrijf biedt op zich geen oplossing om de systemen in evenwicht te brengen.

Het VSM beschouwt een organisatie als een geheel systeem dat in balans moet zijn met zijn omgeving. Die balans bewaken is de essentie en is vergelijkbaar met de zienswijze van bijvoorbeeld acupunctuur, waar ziekte beschouwd wordt als een onevenwicht van het organisme. Herstel de balans, en de ziekte gaat weg ...

Stafford Beer bestudeerde organisaties die lichtjaren vooruit waren in hun evolutie: hij keek naar de manier waarop het menselijk brein het functioneren van de spieren en de organen organiseert. In zo'n geëvolueerd systeem zijn vijf subsystemen aanwezig die maximaal autonoom zijn, die elk hun eigen rol hebben, nauw met elkaar communiceren en in een dynamische balans gezamenlijk bijdragen aan eenzelfde groter doel.

SYSTEEM 1: alle spieren en organen. De delen die feitelijk iets doen. De basisactiviteiten van het systeem.

SYSTEEM 2: het sympathisch zenuwstelsel. Bewaakt de interne stabiliteit van Systeem 1.

SYSTEEM 3: de kleine hersenen. Zij overzien het hele complex van spieren en organen, en zorgen voor optimalisatie en synergie van de interne omgeving.

SYSTEEM 4: de middenhersenen. Zij vormen de connectie met de buitenwereld via de zintuigen. Hier ontstaat het aanpassingsvermogen, toekomstplanning en innovatie.

SYSTEEM 5: de hogere hersenfuncties. Bewustzijn en identiteit. Formulering van beleid en richting. Hier zit de ultieme autoriteit van het systeem of ‘The will of the people’.

De taak van het metasysteem is van nature richtinggevend en dienstverlenend aan Systeem 1. In een gezond systeem verzekert het een feilloze samenwerking, en zorgt het bovendien voor cohesie. Dit eenvoudige, natuurlijke gegeven is lang niet altijd terug te vinden in traditionele organisaties die georganiseerd zijn vanuit een machtschiërarchie. Daar gebeurt vaak net het tegenovergestelde! Een levend systeem kent geen hiërarchisch machtsmodel. De communicatie tussen de delen is nooit éénrichtingsverkeer, maar gebeurt via gesloten informatieloops.

Een organisatie die zich volgens natuurlijke principes weet te organiseren, is gezond in alle onderdelen, is in staat om bij te dragen aan het grotere systeem waartoe het behoort (omgeving) en kan zich snel aanpassen aan verandering. Om dat te bereiken is het uiteraard essentieel dat de juiste voorwaarden gecreëerd worden waarbinnen alle 'operationele units' optimaal hun taak kunnen vervullen. Daarvoor heeft elk onderdeel het volgende nodig:

• een doel / purpose
• middelen om te doen wat moet gedaan worden
• maximale autonomie; duidelijkheid over de grenzen en de beslissingsmacht

Maar om te garanderen dat de operationele units niet uitsluitend voor zichzelf gaan werken en daarmee het belang van het grotere systeem waartoe ze behoren zouden bedreigen, moeten ze tegelijk ook:

• verantwoording kunnen afleggen over hun bijdrage aan het grote geheel
• aanvaarden dat hun autonomie tijdelijk kan ingeperkt worden wanneer de levensvatbaarheid van het grote systeem bedreigd wordt.

Aanvullende leestip: http://www.unternehmensdemokraten.de/misconceptions-of-self-organization/